A gestão de talentos é considerada o ponto mais crítico por altos executivos em suas companhias. A conclusão vem de uma pesquisa inédita sobre os principais desafios de negócios, realizada pelo Boston Consulting Group (BCG), no ano passado. Foram ouvidos 1.051 líderes da Europa, Ásia, Oceania, América do Norte e do Bric (Brasil, Rússia, Índia, China).
No total, 76% dos entrevistados citaram o gerenciamento de pessoas entre as atividades mais desafiadoras e apenas 18% disseram estar preparados para ela. Uma escala que vai até 21 pontos comparou a importância de diferentes tópicos na estratégia das empresas com o quanto seus executivos estão prontos para encará-los. A gestão de talentos apresentou a maior lacuna: 5,6 pontos – a diferença entre 17 atribuídos à importância e 11,4 ao preparo. No Brasil, que contou com a participação de 94 líderes, o desnível foi ainda mais acentuado que a média global e alcançou 6,4 pontos.
Se em países da Europa, por exemplo, os gargalos da mão de obra passam pelo envelhecimento da população, os problemas brasileiros na administração de talentos envolvem tanto a baixa oferta de profissionais qualificados como a capacidade das corporações de atuar na sua preparação. Segundo Christian Orglmeister, sócio da BCG, a deficiência no sistema educacional coloca dificuldades para as empresas contratarem pessoas capazes e preparadas. “A qualidade da educação não acompanhou o crescimento econômico dos últimos anos”, ressalta.
Mas essa questão, já bem cristalizada no discurso dos consultores, não sustenta por si só os temores dos executivos. Nesse balanço pesa muito o que Orglmeister caracteriza como a falta de planejamento da força de trabalho. Trata-se de projetar, a longo prazo, a quantidade de profissionais que serão necessários – e com que níveis de capacitação – para sustentar as estratégias delineadas para a organização.
Para ele, algumas companhias já incorporaram em suas áreas de RH processos que quantificam futuras necessidades em seus quadros. São práticas que envolvem a atuação de engenheiros e economistas para definir uma relação de oferta e demanda. “Posso ter uma estratégia de crescimento do negócio de 10% ao ano, mas isso precisa ser dimensionado para cada cargo. Se não houver contratações, surgirão ‘gaps’. Além disso, como vou repor as pessoas que saírem?”
O turnover é agravado por mudanças nos tipos de negócio. “Empresas que vendiam equipamentos eletrônicos, por exemplo, tinham uma força de vendas nos produtos. As que passaram a oferecer soluções para otimizar custos de serviços precisam de novos perfis de vendedor.”
Nas esferas mais elevadas da hierarquia, o descompasso aparece na sucessão e no desenvolvimento de líderes. “Em geral há um talento disponível para dois cargos, ou seja, um meio sucessor. Isso decorre não só da falta de talentos no mercado, mas também das práticas deficientes de RH na formação dos sucessores”, afirma Orglmeister.
Nas vanguardas dessas medidas, estão avaliações de desempenho que incluem nas metas do gestor a indicação de dois possíveis sucessores para um determinado posto, bem como o nível do preparo desses profissionais ao longo do tempo. O objetivo é evitar que a organização fique refém de desligamentos repentinos.
O sócio da BCG enfatiza que essa preparação deve se atentar a um novo perfil de líder, bem diferente do que predominava há cinco ou dez anos. Segundo ele, o atual precisa ser bem mais flexível, menos hierárquico e liderar mais por influência do que por controle. “Isso significa ter um olhar que consiga abranger sociedade, governo e clientes. Ele não pode ficar focado apenas na relação entre custo e receita, mas deve entender também o comportamento do consumidor, que está mais sofisticado, e saber lidar com a complexidade das informações que recebe”, diz.
Esse profissional, portanto, tem de ser desenvolvido de uma maneira mais personalizada na própria empresa por meio de programas que propiciem mobilidade na gestão de sua carreira e permitam que ele ocupe posições diferentes para que adquira várias habilidades.
Embora o gerenciamento de pessoas configure a maior distância entre a situação presente e a desejada pelos executivos brasileiros, ele surge em quarto lugar na pesquisa entre os itens elencados como os desafios importantes ou muito importantes para as companhias, com 87% das citações. Os três primeiros no Brasil são, respectivamente, crescimento nos mercados em que atua (92%), operações flexíveis e eficientes (90%) e equilíbrio entre crescimento e eficiência (89%).
Para Orglmeister, tais aspectos se conectam em efeito cascata com a validação de novos modelos de liderança, mais colaborativos no intuito de favorecer a inovação e o crescimento de mercado associado a ela.
Associação Brasileira do Mercado de Limpeza Profissional – Abralimp
